Con el nuevo curso de Optimización de Cosots en Facility Management Tema-e y el CAI completan el programa de cursos sobre dicha temática.
El presente curso de Optimización de Cosos en Facility Management presenta la aplicación de la metodología de optimización de costos en administración, construcciones y mantenimiento de edificios del campo de Facility Management.
Los cursos del programa tratan los aspectos básicos del análisis de costos y las técnicas de ingeniería del valor para optimizarlos mediante la aplicación de métodos de creatividad y evaluación de propuestas.
Como temas vinculados se discuten costos de logística e informática y se presentan los enfoques de calidad y mejora contínua incluyendo además la presentaciòn de un método para elaborar programas de optimización de costos.
Cada uno de los cursos incluye el análisis de diversos casos y numerosos ejemplos aplicados a la temática de cada curso referidos puntualmente a empresas industriales, de servicio, de la construcción y de facility management.
Para más información sobre los cursos puede dirigirse a Cursos
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lunes, 20 de diciembre de 2010
viernes, 29 de octubre de 2010
Tipos de procesos productivos
La selección del tipo de proceso es estratégica para la organización de ña empresa, ya que ciertos tipos de procesos elevan los costos, otros pueden mejorar la calidad, o favorecen eel servicio rápido al cliente y otros posibilitan cambios rápidos de productos.
Los procesos productivos se pueden clasificar:
Los procesos productivos se pueden clasificar:
Según el tipo de flujo del producto Producción por proyecto
- Producción intermitente
- Producción en línea
Según el tipo de servicio al cliente
- Fabricación para inventarios
- Fabricación para surtir pedidos
miércoles, 13 de octubre de 2010
La nueva Norma ISO 9001:2008
En la nueva versión de la Norma Internacional ISO 9001:2008 no se han incluido nuevos requisitos o registros.
La versión internacional de la ISO 9001:2008 fue publicada, por la ISO, en Noviembre de 2008, existiendo la versión en español, desde diciembre de 2008. Fundamentalmente, esta versión ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la Norma
ISO 9001:2000 y para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004.
La Norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intensión de la Norma ISO versión 2000. La ISO, en sus documentos de soporte, deja claro que:
• La certificación con la Norma ISO 9001:2008 no es un asenso de categoría, respecto a los sistemas certificados bajo la versión anterioor de la Norma
• Las organizaciones que estén certificadas con la versión 2000 de la Norma deberían, durante el periodo de coexistencia, recibir el mismo tratamiento que aquellas que obtengan un certificado con la nueva versión de la Norma.
Sin embargo, para llevar su SGC a la nueva versión de la Norma, los usuarios de la versión anterior tendrán que analizar si las actualizaciones introducidas tienen impacto en su actual interpretación de la Norma ISO, ya que, en tal caso, pudiese ser necesario incorporar algunos cambios en su SGC.
La versión internacional de la ISO 9001:2008 fue publicada, por la ISO, en Noviembre de 2008, existiendo la versión en español, desde diciembre de 2008. Fundamentalmente, esta versión ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la Norma
ISO 9001:2000 y para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004.
La Norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intensión de la Norma ISO versión 2000. La ISO, en sus documentos de soporte, deja claro que:
• La certificación con la Norma ISO 9001:2008 no es un asenso de categoría, respecto a los sistemas certificados bajo la versión anterioor de la Norma
• Las organizaciones que estén certificadas con la versión 2000 de la Norma deberían, durante el periodo de coexistencia, recibir el mismo tratamiento que aquellas que obtengan un certificado con la nueva versión de la Norma.
Sin embargo, para llevar su SGC a la nueva versión de la Norma, los usuarios de la versión anterior tendrán que analizar si las actualizaciones introducidas tienen impacto en su actual interpretación de la Norma ISO, ya que, en tal caso, pudiese ser necesario incorporar algunos cambios en su SGC.
miércoles, 16 de septiembre de 2009
Origen de la Norma ISO14000
En junio de 1992 tuvo lugar la "Cumbre de la tierra", organizada por la Conferencia sobre el Medioambiente y el Desarrollo en Junio de 1992 en Río de Janeiro (Brasil), la cual se destacó por la calidad y cantidad de participantes. Altos mandatarios y representantes de organizaciones no gubernamentales participaron de la misma.
Ante tal acontecimiento, ISO (Organización Internacional para la Estandarización) que fue invitada a dicha conferencia, se compromete a crear normas ambientales internacionales, las que son luego denominadas, ISO 14000.
Ante tal acontecimiento, ISO (Organización Internacional para la Estandarización) que fue invitada a dicha conferencia, se compromete a crear normas ambientales internacionales, las que son luego denominadas, ISO 14000.
martes, 4 de agosto de 2009
Glosario de Terminología de Calidad y Gestión Ambiental
En el enlace que aparece a continuación se puede encontrar un glosario de términos usuales de Calidad y Gestión ambiental
viernes, 5 de junio de 2009
Qué es una PyME?
Una Pequeña y Mediana Empresa (conocida también por su acrónimo PyME o pyme), es una empresa con características distintivas, tienen dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o Regiones. Son agentes con lógicas, culturas, intereses y espíritu emprendedor específico. Usualmente se ha utiliza también el término MIPyME (acrónimo de Micro, pequeña y mediana empresa), que es una expansión del término original en donde se incluye a la microempresa.
Argentina
En Argentina se define a las pymes por las ventas anuales y según el tipo de empresa. La clasificación el depende del siguiente esquema de ingresos anuales sin impuestos (en miles de pesos argentinos):
Argentina
En Argentina se define a las pymes por las ventas anuales y según el tipo de empresa. La clasificación el depende del siguiente esquema de ingresos anuales sin impuestos (en miles de pesos argentinos):
O que hayan pedido excepción ante la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional para su inclusión como PyME por tener ingresos en dólares por realizar exportaciones.
Mercosur
Cada país del Mercosur tiene su propia definición de pyme, sin embargo un grupo de trabajo del bloque desarrolló un criterio general el cual define una categorización para Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Esta categorización depende de un coeficiente de tamaño: (los valores fueron definidos en 1992)
Mercosur
Cada país del Mercosur tiene su propia definición de pyme, sin embargo un grupo de trabajo del bloque desarrolló un criterio general el cual define una categorización para Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Esta categorización depende de un coeficiente de tamaño: (los valores fueron definidos en 1992)
El Coeficiente de tamaño depende de la siguiente fórmula:
------------C= 5 * (V / Vref) * (P / Pref)
donde:
- P cantidad de empleados de la empresa.
- Pref cantidad de empleados de referencia.
- V ventas de la empresa en dólares estadounidenses.
- Vref ventas de referencia en dólares estadounidenses.
Fuente del articulo : Wikipedia
lunes, 4 de mayo de 2009
JUST IN TIME, UNA REVOLUCIÓN EN LOGÍSTICA
Just-in-Time es una metodología de producción de carácter innovador que tiende a eliminar ineficiencias en todo el proceso industrial, desde el abastecimiento hasta la distribución. Su impacto en las actividades logísticas es trascendente porque ha modificado prácticas establecidas en transportes, depósitos, niveles de inventarios y métodos de producción.
Correctamente aplicada, permite a una empresa convertir el sistema de producción en un instrumento estratégico de efectos globales y de largo plazo. JIT no solamente mejora los costos y la calidad, sino también, como una característica distintiva, hace posible la reducción drástica en los tiempos de respuesta del sector de producción a los cambios requeridos por el mercado. De modo que nuevos productos o variaciones sobre una misma línea pueden ofrecerse en un tiempo mínimo.
Simultáneamente, se reducen las inversiones de capital y los inventarios, tanto de productos terminados como de materiales en proceso que se llevan a niveles ínfimos o nulos.
El campo de aplicación de JIT es en toda la empresa y sus beneficios en la reducción o eliminación de ineficiencias abarcan actividades de compras, ingeniería, manufactura, distribución y tareas administrativas.
Originalmente desarrollado por Taiichi Ohno en la empresa japonesa Toyota como sistema de producción, hasta mediados de la década del ‘70 JIT fue de uso exclusivo de esa firma y sus proveedores. Luego comenzó a difundirse, aunque en forma limitada, en la industria japonesa hasta que en 1980 se extendió a través de la industria automotriz (Estados Unidos) luego a la industria electrónica y manufacturera liviana, y posteriormente a una gran diversidad de sectores industriales y de servicios.
JIT tiene cuatro objetivos fundamentales:
1. Atacar los problemas esenciales
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
La filosofía de JIT se apoya en tres componentes básicos para la eliminación de ineficiencias.
1. Sincronización y equilibrio en el proceso de manufactura
2. Aplicación práctica y simultánea del concepto de calidad total
3. Énfasis en la participación con respecto a las relaciones humanas
Estos tres elementos básicos del método JIT deben darse en forma simultánea y concurrente, ya que alguna falencia seria en alguno de ellos invalidaría el sistema y comprometería los resultados positivos obtenibles, llegando a anularlos.
Para una mejor comprensión del concepto básico de JIT es preciso elaborar la definición de ineficiencia, que puede identificarse como el desperdicio de algunos de los factores de insumo del sistema industrial (materiales, mano de obra, equipos, tiempo, energía).
Se define ineficiencia como todo exceso respecto del mínimo absoluto de recursos materiales, mano de obra y equipos requeridos para agregar valor a un producto, proceso, obra o servicio. El concepto de valor agregado por manufactura, de estrecha vinculación con las técnicas de Análisis del Valor, permite un enfoque claro, objetivo y medible para detectar y superar ineficiencias.
Shigeo Shingo, uno de los creadores de las modernas técnicas japonesas de producción, detalló en lo que llamó LOS SIETE DESPERDICIOS, los siguientes conceptos:
1. Exceso de producción
2. Esperas
3. Transporte
4. Inventarios
5. Movimientos
6. Producción de defectos
7. Procesos (cuando el producto no debiera fabricarse)
La idea de recursos mínimos necesarios expresada por JIT implica algo más que las decisiones gerenciales de los sistemas tradicionales respecto de la energía, la carga de maquinarias, la mano de obra, etc. En su más severa expresión, la aplicación de JIT en los recursos mínimos, serían:
1. Inventario de seguridad nulo
2. Ningún operario o empleado dedicado a tareas que no agreguen valor
3. Un sólo proveedor si tiene suficiente capacidad
4. Ningún recurso laboral, tecnológico o espacio dedicado a reparaciones o correcciones de calidad 5. Tiempos de entrega mínimos
Si bien estos extremos no siempre podrán verificarse en la práctica industrial, aclaran un concepto fundamental de JIT y son el punto de partida para una revisión integral de las ideas rectoras de la ingeniería industrial tradicional que, en principio, identifica la eficiencia con la velocidad de producción y no con recursos mínimos. De igual manera, al insistir en un control de calidad tendiente a cero defectos, el sistema de manufactura evita el uso extra de equipos, materiales y mano de obra, y la formación de inventarios como factor de seguridad.
Al considerar el concepto de valor agregado, seguramente el más importante de la definición de JIT, debe tenerse en cuenta, como definición, que una operación agrega valor si cambia físicamente al producto en su forma, color, textura, resistencia, esterilidad, etc. o en su composición química.
Como todas las operaciones agregan costo, mientras que sólo algunas agregan valor, un análisis del valor agregado es el primer paso para evaluar las acciones a realizar para implementar una aplicación de JIT. El análisis inicial deberá reflejar la realidad actual del proceso, por lo cual es recomendable tomar los datos directamente de las operaciones en curso, y no de registros históricos.
El análisis de operaciones previo a la introducción de Just in Time debe considerar las actividades correspondientes, clasificándolas según agreguen valor o no.
JIT es una filosofía que define la forma en que debería encararse la gestión de producción. No se trata simplemente de una metodología o de un software novedoso. Tampoco es una técnica limitada a la reducción de inventarios.
LA PRODUCCIÓN EN LÍNEA
Inspirado en la práctica utilizada por los matarifes de Chicago en el proceso de desarmar las reses, Henry Ford introdujo, a comienzos del siglo, la técnica de la producción en línea para la fabricación del legendario Modelo T, en forma similar también al esquema aplicado en la Edad Media en el famoso Arsenal de Venecia para el montaje de buques.
Este método de producción en línea, de tan antigua data, es reivindicado una vez más en la implementación sistemática de JIT, que la firma Toyota define como la producción de “La menor cantidad posible, en el último momento aceptable, y con el mínimo inventario técnicamente factible”.
La línea de producción satisface estos requisitos, aún cuando la cantidad total demandada fuese considerable, ya que procede y avanza de un producto a otro y de operación en operación, de acuerdo con una secuencia equilibrada y eliminando inventarios intermedios.
SINCRONISMO Y EQUILIBRIO
El método JIT impone condiciones de programación de producción y coordinación del abastecimiento, que imponen severas restricciones a los procesos logísticos y de manufactura. La fabricación contrariamente a lo que marcan los sistemas tradicionales no apunta a máximas velocidades de máquinas y elevados coeficientes de ocupación, sino a la satisfacción, en tiempo y forma, de los requerimientos de clientes que son el punto de partida de los procesos de producción y distribución.
Estos aspectos novedosos del método, merecen discutirse en particular, por lo cual, a continuación se exponen los principios que distinguen a JIT de los enfoques tradicionales de producción.
CONCEPTOS BÁSICOS
El método JIT, propone eliminar actividades que no agregan valor, asigna capital importancia al concepto de sincronismo y equilibrio, superior aún al de velocidad. Con ese fin, se introducen dos importantes elementos de análisis:
• Tiempo de ciclo
• Nivelación de carga de trabajo
TIEMPO DE CICLO
Es la medida del ritmo de requerimiento, frecuentemente identificado con el ritmo de ventas. El principio aplicado por JIT expresa que “El ritmo de producción debe ser igual al ritmo de requerimiento”.
De ese modo, la velocidad de producción no es igual a la capacidad o la velocidad de las máquinas, sino a la necesidad indicada por el mercado, a través de la Gerencia de Ventas.
El tiempo de ciclo, concepto que en JIT difiere del tratado por la ingeniería industrial tradicional, en su faz práctica comienza por la última operación. El ritmo requerido es, en la mayoría de los casos, el requisito del cliente. El análisis procede en sentido inverso a la producción y cada operación o abastecimiento se programa en consecuencia, con el fin de mantener un flujo continuo y produciendo en cada etapa solamente al ritmo requerido por el paso siguiente del proceso.
MEDICIONES
El criterio de medición de requisitos en los diferentes estadios es la aplicación práctica del llamado análisis yo - yo. Los requerimientos de clientes o etapas posteriores de producción, varían de un período a otro. Si se programan los recursos respecto de un plan maestro, se observa que generalmente las necesidades se multiplican al ascender en el proceso hasta los proveedores.
Normalmente el cliente usa un producto diariamente, pero tal producto es manufacturado y distribuido semanalmente, sus componentes producidos mensualmente, y eventualmente los materiales respectivos comprados por trimestres. El resultado es una acumulación evidente de inventarios intermedios, que no agregan valor.
El enfoque de JIT es tomar requerimientos para un lapso determinado, por ejemplo una semana o un mes, y analizando las operaciones necesarias, dividir dicho requerimiento por los días laborales del período considerado y determinar así las necesidades promedio diarias, que idealmente serían las mismas cada día.
Este equilibrio de requerimientos debe mantenerse en los armados, subconjuntos, y en la red de proveedores que se integran de modo que participan del sincronismo planeado las actividades de compras, manufactura y distribución.
NIVELACIÓN DE CARGA DE TRABAJO
Los métodos tradicionales de organización y coordinación de la producción, intentan producir cantidades elevadas que optimicen los costos de fabricación con los de preparación del trabajo. Al aplicarse JIT, en cambio, mediante una drástica reducción de los tiempos de cambios de herramientas, es posible idear procesos que permitan producir para satisfacer las cantidades requeridas por el cliente.
Esto lleva al problema de la nivelación de la carga de trabajo, que define la frecuencia correcta para definir los lotes económicos, sin incurrir en costos de inventarios que afectarían los resultados de las operaciones.
Mientras que el tiempo de ciclo establece la velocidad de equipos al ritmo de requerimientos, el concepto de nivelación de carga de trabajo se refiere a la frecuencia correcta con miras a obtener económicamente los lotes mínimos técnicamente posibles. El principio de nivelación establece:
“Los productos deberán producirse con la frecuencia que el cliente requiera, aun cuando las cantidades por lote sean muy pequeñas”.
La meta propuesta por el principio de nivelación es producir en lotes más pequeños sin incurrir en gastos adicionales o pérdidas de eficiencia por preparaciones (set up) reiteradas.
Autor: Parro, Nereo Roberto (*)
(*) Ex – Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Consultor en capacitación empresarial. Profesor de los cursos de logística e-learning de IBAHRS, dictados en Tema-e.
Correctamente aplicada, permite a una empresa convertir el sistema de producción en un instrumento estratégico de efectos globales y de largo plazo. JIT no solamente mejora los costos y la calidad, sino también, como una característica distintiva, hace posible la reducción drástica en los tiempos de respuesta del sector de producción a los cambios requeridos por el mercado. De modo que nuevos productos o variaciones sobre una misma línea pueden ofrecerse en un tiempo mínimo.
Simultáneamente, se reducen las inversiones de capital y los inventarios, tanto de productos terminados como de materiales en proceso que se llevan a niveles ínfimos o nulos.
El campo de aplicación de JIT es en toda la empresa y sus beneficios en la reducción o eliminación de ineficiencias abarcan actividades de compras, ingeniería, manufactura, distribución y tareas administrativas.
Originalmente desarrollado por Taiichi Ohno en la empresa japonesa Toyota como sistema de producción, hasta mediados de la década del ‘70 JIT fue de uso exclusivo de esa firma y sus proveedores. Luego comenzó a difundirse, aunque en forma limitada, en la industria japonesa hasta que en 1980 se extendió a través de la industria automotriz (Estados Unidos) luego a la industria electrónica y manufacturera liviana, y posteriormente a una gran diversidad de sectores industriales y de servicios.
JIT tiene cuatro objetivos fundamentales:
1. Atacar los problemas esenciales
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
La filosofía de JIT se apoya en tres componentes básicos para la eliminación de ineficiencias.
1. Sincronización y equilibrio en el proceso de manufactura
2. Aplicación práctica y simultánea del concepto de calidad total
3. Énfasis en la participación con respecto a las relaciones humanas
Estos tres elementos básicos del método JIT deben darse en forma simultánea y concurrente, ya que alguna falencia seria en alguno de ellos invalidaría el sistema y comprometería los resultados positivos obtenibles, llegando a anularlos.
Para una mejor comprensión del concepto básico de JIT es preciso elaborar la definición de ineficiencia, que puede identificarse como el desperdicio de algunos de los factores de insumo del sistema industrial (materiales, mano de obra, equipos, tiempo, energía).
Se define ineficiencia como todo exceso respecto del mínimo absoluto de recursos materiales, mano de obra y equipos requeridos para agregar valor a un producto, proceso, obra o servicio. El concepto de valor agregado por manufactura, de estrecha vinculación con las técnicas de Análisis del Valor, permite un enfoque claro, objetivo y medible para detectar y superar ineficiencias.
Shigeo Shingo, uno de los creadores de las modernas técnicas japonesas de producción, detalló en lo que llamó LOS SIETE DESPERDICIOS, los siguientes conceptos:
1. Exceso de producción
2. Esperas
3. Transporte
4. Inventarios
5. Movimientos
6. Producción de defectos
7. Procesos (cuando el producto no debiera fabricarse)
La idea de recursos mínimos necesarios expresada por JIT implica algo más que las decisiones gerenciales de los sistemas tradicionales respecto de la energía, la carga de maquinarias, la mano de obra, etc. En su más severa expresión, la aplicación de JIT en los recursos mínimos, serían:
1. Inventario de seguridad nulo
2. Ningún operario o empleado dedicado a tareas que no agreguen valor
3. Un sólo proveedor si tiene suficiente capacidad
4. Ningún recurso laboral, tecnológico o espacio dedicado a reparaciones o correcciones de calidad 5. Tiempos de entrega mínimos
Si bien estos extremos no siempre podrán verificarse en la práctica industrial, aclaran un concepto fundamental de JIT y son el punto de partida para una revisión integral de las ideas rectoras de la ingeniería industrial tradicional que, en principio, identifica la eficiencia con la velocidad de producción y no con recursos mínimos. De igual manera, al insistir en un control de calidad tendiente a cero defectos, el sistema de manufactura evita el uso extra de equipos, materiales y mano de obra, y la formación de inventarios como factor de seguridad.
Al considerar el concepto de valor agregado, seguramente el más importante de la definición de JIT, debe tenerse en cuenta, como definición, que una operación agrega valor si cambia físicamente al producto en su forma, color, textura, resistencia, esterilidad, etc. o en su composición química.
Como todas las operaciones agregan costo, mientras que sólo algunas agregan valor, un análisis del valor agregado es el primer paso para evaluar las acciones a realizar para implementar una aplicación de JIT. El análisis inicial deberá reflejar la realidad actual del proceso, por lo cual es recomendable tomar los datos directamente de las operaciones en curso, y no de registros históricos.
El análisis de operaciones previo a la introducción de Just in Time debe considerar las actividades correspondientes, clasificándolas según agreguen valor o no.
JIT es una filosofía que define la forma en que debería encararse la gestión de producción. No se trata simplemente de una metodología o de un software novedoso. Tampoco es una técnica limitada a la reducción de inventarios.
LA PRODUCCIÓN EN LÍNEA
Inspirado en la práctica utilizada por los matarifes de Chicago en el proceso de desarmar las reses, Henry Ford introdujo, a comienzos del siglo, la técnica de la producción en línea para la fabricación del legendario Modelo T, en forma similar también al esquema aplicado en la Edad Media en el famoso Arsenal de Venecia para el montaje de buques.
Este método de producción en línea, de tan antigua data, es reivindicado una vez más en la implementación sistemática de JIT, que la firma Toyota define como la producción de “La menor cantidad posible, en el último momento aceptable, y con el mínimo inventario técnicamente factible”.
La línea de producción satisface estos requisitos, aún cuando la cantidad total demandada fuese considerable, ya que procede y avanza de un producto a otro y de operación en operación, de acuerdo con una secuencia equilibrada y eliminando inventarios intermedios.
SINCRONISMO Y EQUILIBRIO
El método JIT impone condiciones de programación de producción y coordinación del abastecimiento, que imponen severas restricciones a los procesos logísticos y de manufactura. La fabricación contrariamente a lo que marcan los sistemas tradicionales no apunta a máximas velocidades de máquinas y elevados coeficientes de ocupación, sino a la satisfacción, en tiempo y forma, de los requerimientos de clientes que son el punto de partida de los procesos de producción y distribución.
Estos aspectos novedosos del método, merecen discutirse en particular, por lo cual, a continuación se exponen los principios que distinguen a JIT de los enfoques tradicionales de producción.
CONCEPTOS BÁSICOS
El método JIT, propone eliminar actividades que no agregan valor, asigna capital importancia al concepto de sincronismo y equilibrio, superior aún al de velocidad. Con ese fin, se introducen dos importantes elementos de análisis:
• Tiempo de ciclo
• Nivelación de carga de trabajo
TIEMPO DE CICLO
Es la medida del ritmo de requerimiento, frecuentemente identificado con el ritmo de ventas. El principio aplicado por JIT expresa que “El ritmo de producción debe ser igual al ritmo de requerimiento”.
De ese modo, la velocidad de producción no es igual a la capacidad o la velocidad de las máquinas, sino a la necesidad indicada por el mercado, a través de la Gerencia de Ventas.
El tiempo de ciclo, concepto que en JIT difiere del tratado por la ingeniería industrial tradicional, en su faz práctica comienza por la última operación. El ritmo requerido es, en la mayoría de los casos, el requisito del cliente. El análisis procede en sentido inverso a la producción y cada operación o abastecimiento se programa en consecuencia, con el fin de mantener un flujo continuo y produciendo en cada etapa solamente al ritmo requerido por el paso siguiente del proceso.
MEDICIONES
El criterio de medición de requisitos en los diferentes estadios es la aplicación práctica del llamado análisis yo - yo. Los requerimientos de clientes o etapas posteriores de producción, varían de un período a otro. Si se programan los recursos respecto de un plan maestro, se observa que generalmente las necesidades se multiplican al ascender en el proceso hasta los proveedores.
Normalmente el cliente usa un producto diariamente, pero tal producto es manufacturado y distribuido semanalmente, sus componentes producidos mensualmente, y eventualmente los materiales respectivos comprados por trimestres. El resultado es una acumulación evidente de inventarios intermedios, que no agregan valor.
El enfoque de JIT es tomar requerimientos para un lapso determinado, por ejemplo una semana o un mes, y analizando las operaciones necesarias, dividir dicho requerimiento por los días laborales del período considerado y determinar así las necesidades promedio diarias, que idealmente serían las mismas cada día.
Este equilibrio de requerimientos debe mantenerse en los armados, subconjuntos, y en la red de proveedores que se integran de modo que participan del sincronismo planeado las actividades de compras, manufactura y distribución.
NIVELACIÓN DE CARGA DE TRABAJO
Los métodos tradicionales de organización y coordinación de la producción, intentan producir cantidades elevadas que optimicen los costos de fabricación con los de preparación del trabajo. Al aplicarse JIT, en cambio, mediante una drástica reducción de los tiempos de cambios de herramientas, es posible idear procesos que permitan producir para satisfacer las cantidades requeridas por el cliente.
Esto lleva al problema de la nivelación de la carga de trabajo, que define la frecuencia correcta para definir los lotes económicos, sin incurrir en costos de inventarios que afectarían los resultados de las operaciones.
Mientras que el tiempo de ciclo establece la velocidad de equipos al ritmo de requerimientos, el concepto de nivelación de carga de trabajo se refiere a la frecuencia correcta con miras a obtener económicamente los lotes mínimos técnicamente posibles. El principio de nivelación establece:
“Los productos deberán producirse con la frecuencia que el cliente requiera, aun cuando las cantidades por lote sean muy pequeñas”.
La meta propuesta por el principio de nivelación es producir en lotes más pequeños sin incurrir en gastos adicionales o pérdidas de eficiencia por preparaciones (set up) reiteradas.
Autor: Parro, Nereo Roberto (*)
(*) Ex – Profesor de la Universidad de Buenos Aires. Consultor en capacitación empresarial. Profesor de los cursos de logística e-learning de IBAHRS, dictados en Tema-e.
lunes, 23 de marzo de 2009
BENCHMARKING EN BANCOS
CONCEPTO DE BENCHMARKING
La banca, es en la actualidad una de las actividades más competitivas, tanto a nivel nacional como internacional. Ello hace que la conducción en los máximos niveles haga uso de las técnicas y procedimientos que mejor puedan contribuir al gerenciamiento bancario en las tareas específicas de planeamiento estratégico, elaboración de presupuestos, evaluación de operaciones, conducción de personal, sistemas de información y análisis de mercado.
Al conjunto de herramientas de dirección ya tradicionales se agregó en 1989 la contribución de Robert Camp, quien escribió la obra “The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”1, en la cual describe detalladamente sus experiencias en actividades de benchmarking en Xerox. Fue el libro de Camp la primera descripción de benchmarking, que trascendió rápidamente a empresas y organizaciones de todos los sectores.
Dada la diversidad de interpretaciones que inicialmente se le dieron a las ideas generadoras de Camp, no es fácil sintetizar una definición válida que marque el rumbo de benchmarking en su desarrollo y aplicación. Por ello resulta de interés conceptual y práctico considerar la propuesta de Spendolini2 que define benchmarking como:
Un proceso sistemático y contínuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Se observa que benchmarking es un proceso para evaluar métodos, procesos, procedimientos y performance de una empresa comparándolos con empresas que se destacan en la misma categoría. Es decir que esencialmente benchmarking es un compromiso de mejoramiento contínuo. La definición expuesta enfatiza la importancia estratégica de benchmarking. El concepto se desarrolló y alcanzó gran difusión a partir de la publicación de CAMP, que expuso claramente el proceso y la metodología adoptada más tarde por numerosas empresas.
La idea tiene su origen y debe su nombre de la técnica de geodesia que supone realizar una medición con respecto a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la calidad, benchmark significa comparar con lo mejor de su clase. El proceso de benchmarking se utiliza para investigar cómo adaptar los estándares de excelencia a la propia organización. Debe distinguirse claramente de los análisis de la competencia convencionales. Estos se basan en tareas de inteligencia, cercanas al espionaje, que incluyen la búsqueda y análisis de hechos y cifras, ingeniería inversa, y estrategias probables, que mucho tienen de conjeturas para obtener ventajas competitivas.
Benchmarking, en cambio, elimina suposiciones, ya que a través de las relaciones formales con competidores, y mediante estudios estructurados y compartidos, las empresas pueden elevar el estándar del sector al que pertenecen.
Respecto del concepto de benchmarking debe quedar claro, más allá de toda duda, que es:
- Un proceso contínuo de mejoramiento institucional
- Un proceso de investigación que aporta información importante
- Una búsqueda de ideas, como proceso de aprendizaje
- Un trabajo intenso que requiere la asignación de recursos humanos
- Una herramienta factible que provee información para el mejoramiento de cualquier actividad de negocios
Es preciso, además, asumir en todos los niveles que benchmarking, como proceso de investigación, no brinda necesariamente ideas simples de fácil e inmediata implementación, ni se trata de una tendencia gerencial a imitar o copiar a los competidores.
BENCHMARKING EN BANCOS
Sin duda alguna los bancos son en la actualidad las empresas que más deben acercar su performance a niveles de excelencia operativa. Ello implica un conocimiento preciso y actualizado de los procedimientos técnicos y administrativos que más se destacan y en general todo cuanto pueda saberse de los métodos y medios utilizados por los bancos que puedan considerarse como exponentes de las mejoras prácticas.
La introducción de benchmarking superó técnicamente los procedimientos anteriormente utilizados para obtener información sobre performance de la competencia proveyendo a la conducción bancaria de una herramienta sistemática, confiable y de una precisión aceptable para el ritmo de los negocios.
En general un proyecto de benchmarking bancario correctamente realizado da respuestas válidas a los siguientes interrogantes, por comparación con el mejor:
- Posicionamiento del banco en el mercado.
- Crecimiento previsible para planeamiento estratégico.
- Composición y remuneración de los recursos humanos.
- Características del sistema de información.
- Factibilidad de nuevos productos (márketing bancario).
- Eficiencia operativa en front office y back office.
__________
1. Camp, Robert: Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance. Quality Press/ Quality Resources, Milwaukee, 1989.
2. Spendolini, Michael J.: The benchmarking book, AMACOM, New York, 1992.
Autor: Parro, Nereo Roberto
La banca, es en la actualidad una de las actividades más competitivas, tanto a nivel nacional como internacional. Ello hace que la conducción en los máximos niveles haga uso de las técnicas y procedimientos que mejor puedan contribuir al gerenciamiento bancario en las tareas específicas de planeamiento estratégico, elaboración de presupuestos, evaluación de operaciones, conducción de personal, sistemas de información y análisis de mercado.
Al conjunto de herramientas de dirección ya tradicionales se agregó en 1989 la contribución de Robert Camp, quien escribió la obra “The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”1, en la cual describe detalladamente sus experiencias en actividades de benchmarking en Xerox. Fue el libro de Camp la primera descripción de benchmarking, que trascendió rápidamente a empresas y organizaciones de todos los sectores.
Dada la diversidad de interpretaciones que inicialmente se le dieron a las ideas generadoras de Camp, no es fácil sintetizar una definición válida que marque el rumbo de benchmarking en su desarrollo y aplicación. Por ello resulta de interés conceptual y práctico considerar la propuesta de Spendolini2 que define benchmarking como:
Un proceso sistemático y contínuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Se observa que benchmarking es un proceso para evaluar métodos, procesos, procedimientos y performance de una empresa comparándolos con empresas que se destacan en la misma categoría. Es decir que esencialmente benchmarking es un compromiso de mejoramiento contínuo. La definición expuesta enfatiza la importancia estratégica de benchmarking. El concepto se desarrolló y alcanzó gran difusión a partir de la publicación de CAMP, que expuso claramente el proceso y la metodología adoptada más tarde por numerosas empresas.
La idea tiene su origen y debe su nombre de la técnica de geodesia que supone realizar una medición con respecto a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la calidad, benchmark significa comparar con lo mejor de su clase. El proceso de benchmarking se utiliza para investigar cómo adaptar los estándares de excelencia a la propia organización. Debe distinguirse claramente de los análisis de la competencia convencionales. Estos se basan en tareas de inteligencia, cercanas al espionaje, que incluyen la búsqueda y análisis de hechos y cifras, ingeniería inversa, y estrategias probables, que mucho tienen de conjeturas para obtener ventajas competitivas.
Benchmarking, en cambio, elimina suposiciones, ya que a través de las relaciones formales con competidores, y mediante estudios estructurados y compartidos, las empresas pueden elevar el estándar del sector al que pertenecen.
Respecto del concepto de benchmarking debe quedar claro, más allá de toda duda, que es:
- Un proceso contínuo de mejoramiento institucional
- Un proceso de investigación que aporta información importante
- Una búsqueda de ideas, como proceso de aprendizaje
- Un trabajo intenso que requiere la asignación de recursos humanos
- Una herramienta factible que provee información para el mejoramiento de cualquier actividad de negocios
Es preciso, además, asumir en todos los niveles que benchmarking, como proceso de investigación, no brinda necesariamente ideas simples de fácil e inmediata implementación, ni se trata de una tendencia gerencial a imitar o copiar a los competidores.
BENCHMARKING EN BANCOS
Sin duda alguna los bancos son en la actualidad las empresas que más deben acercar su performance a niveles de excelencia operativa. Ello implica un conocimiento preciso y actualizado de los procedimientos técnicos y administrativos que más se destacan y en general todo cuanto pueda saberse de los métodos y medios utilizados por los bancos que puedan considerarse como exponentes de las mejoras prácticas.
La introducción de benchmarking superó técnicamente los procedimientos anteriormente utilizados para obtener información sobre performance de la competencia proveyendo a la conducción bancaria de una herramienta sistemática, confiable y de una precisión aceptable para el ritmo de los negocios.
En general un proyecto de benchmarking bancario correctamente realizado da respuestas válidas a los siguientes interrogantes, por comparación con el mejor:
- Posicionamiento del banco en el mercado.
- Crecimiento previsible para planeamiento estratégico.
- Composición y remuneración de los recursos humanos.
- Características del sistema de información.
- Factibilidad de nuevos productos (márketing bancario).
- Eficiencia operativa en front office y back office.
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1. Camp, Robert: Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance. Quality Press/ Quality Resources, Milwaukee, 1989.
2. Spendolini, Michael J.: The benchmarking book, AMACOM, New York, 1992.
Autor: Parro, Nereo Roberto
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